为什么别的国有物资企业说：每年做生意是找死，不做生意是等死。而浙江物产却每年上100亿的台阶，在行业平均利润率不到0.9%的情况下，他们的利润率却达到了1.2%？

  从一个传统的物资流通型企业，发展成为一个拥有金属材料、汽车、国际贸易、能源、化工、现代物流、木工七大业务板块和140多家成员企业的大型现代流通公司集团，浙江物产年营业额已经从10年前的180亿元发展到2005年的486亿元，跻身中国企业500强综合榜第61位、服务业榜第29位。

  传统流通赚一个买卖差价，一笔钱做一单生意。现代流通强调集成式供应链服务，通过集成式服务，一笔钱能串成好几单生意。浙江省物产集团公司流通部部长廖建新一语道出了他们的另类生意经。

  集成式服务，其实是供应链服务，即通过信息化，打通供应链所有环节。这样操作下来，整条供应链对客户就是最优的：价格最便宜，服务最便捷，供货周期最短，客户满意程度最高。

  浙江物产有关负责人打比方说，比如客户采购物资，因为库存或下游企业欠账等原因付不起款，但通过银行的保理业务，即把应收款打包给银行，由银行支付货款，银行通过对该企业的经营跟踪监督，他的货一卖出，相关款项就打到了银行的帐户上。还有一种情况是通过银行为客户开具信用证，解决客户的采购融资。而基于我的信用，银行也愿意介入这笔生意。银行本来只是管钱的，现在介入了监督企业管理，变成了既收服务费又收贷款费，还加快了资金的流转，它也很合算，一笔生意让三方受益。

  譬如一家钢铁生产企业向我方采购铁矿石，但可能一时资金比较紧难以支付货款。如果我还是传统流通企业，这事就只能拖着，直到对方筹到钱为止。现代流通条件下的集成式服务，却可以化解这个矛盾――你不能为矿石付款，但你的钢材可以由我分销，用钢材抵冲矿石钱。而我把钢材又卖给造船企业，同时又代理他的船舶出口。如此这般，一环一环套起来，等于一笔钱做了好几单生意。

  集成式服务的内容还有很多，比如可以为用户当好参谋，告诉他什么材料最好，哪一条物流路径最快、最经济；客户订了浙江物产的汽车，他可以实时了解这些车在什么生产线生产，运输到了哪里，接受个性化和人性化服务。

  但是，问题就在于，究竟凭借什么样的手段，才能实现如此便捷、一举多赢的集成式服务？

  传统流通经营业态比较单一，主要靠经营人员的自身能力与经验做大宗批发业务，利用信息不对称和时空差，赚一个买卖差价。现代流通是专业分工，业态多元化，有代理分销连锁、物流配送、电子商务等，大面积采用金融技术、信息技术和物流技术，以此扩大服务与管理半径，实现更大范围的资源优化配置。

  而一笔钱做多单生意的多赢模式，一个基础性条件就是信息手段要跟得上。我为别人开信用证，就要了解他的信用，他的生产周期、产品质量和性价比，以及他的经营风险等等。任何一个环节出了问题，都会跌入资金断裂的泥潭。

  廖建新认为，在浙江物产的战略转型中，最重要的就是运用现代信息技术，先进的经营理念和业态是借助于信息手段才得以构建和实施的。

  只有用现代的金融、物流的能力才能够为客户提供综合式的、一站式的或者个性化的服务，才能赢得市场之间的竞争。廖部长说，依托现代信息技术的管理能力，大量的数据处理能力，数据中心，信息中心的基础上，才有机会为客户选择最优的价格、最优的物流路线、最优的融资方案。

  拿资金管理来说，以往为了考虑支付能力，集团每个成员公司都要准备数百上千万元备付金，集团上百个成员公司就是数几乃至上十亿元。借助国内领先的管理软件公司金蝶的EAS后，实现了基于信息手段的金融服务一体化管理，依托集团统一的金融平台，对资金统一调度，实现成员公司帐户资金的归集管理，浙江物产集团只需在银行做一个资金总备付即可，这样，整体备付金就减少了30%-40%，由每年3.2次加快到4.2次。对一个年营业额近500亿的企业而言，加快一个百分点就从另一方面代表着几百乃至上千万的效益。另一个好处是能有效控制经营风险，资金不会在体外流转。

  比如，早先对物资进销存的管理，是靠手工盘点，易出错，时效又差。上午盘点的东西，下午一出货，库存就变了。拿这样的数据来决策，难免误事。现在实现了信息的实时采集、传递与分析，当天采购量是多少，在途量是多少，库存又是多少，数据一览无遗、准确无误。

  决策是否科学，最终会体现在经营利润是否增加和成本是否下降。做生产物资的买卖，因其流通批量大，获取的单位差价通常很小，能拿到1%利润就不错了，近几年全国物资流通行业的平均利润为0.9%左右，而浙江物产2005年做到了1.2%。

  实现商流、物流、资金流有机结合是现代流通的要求，而信息技术是实现这三者结合、促进浙江物产集团向现代流通企业转型的基本要素。在我们的经营中，信息网络化是贯穿始终的灵魂，起到了支撑作用。集团信息部主任徐云彪说。

  第一条线是建立了企业信息增值网(VPN通道)。有了这个通道就可以集成很多应用系统，实现与145家成员企业的联动。

  第二条线是办公与财务的信息化。成员企业地域分布越广，OA体现的优势越明显，目前境外的一些项目也能够最终靠OA实时与总部传送信息与资料。

  尤其在财务方面，利用金蝶EAS系统，经过二次开发，实现了与成员企业原有各类财务异构系统科目余额表的直接取数，确保了集团对145家成员企业的财务信息的收集与监控的及时性与准确性，基本满足了浙江物产集团的财务管理要求，使领导决策的有(数)据可查。

  过去成员企业每个月2号就着手财务报表的填报工作，由于单位层级多，报表汇总到集团总部已是18号前后。现在采用EAS系统后，改财务报表上报为系统自动获取，不仅减少了差错，还加快了时效，每个月的7号即可汇总到总部。报表种类也更加丰富多彩，有日报、周报、月报、季报，支撑了集团财务管理的精细化。

  第三条线是电子商务。浙江物产的电子商务正逐步建成为一个网站群，在网络上开设了一个永不落幕的展示窗口，集团门户网站()受到业界的高度关注。

  浙江物产集团的下一个目标是逐步推动集团各成员单位的ERP应用，用数字神经推进更大范围和更深层次的增值服务。按照浙江省政府的要求，到2010年浙江物产的经营规模将达到1000亿元，销售利润率要从现在的1.2%提高到1.5%。

  相关链接：在浙江物产明亮的圆桌会议室里，听集团几位高层谈论现代流通，感觉就像是接受新理念的冲击和轰炸，诸如上控资源，中筑物流，下建网络，产业化发展、集约化经营、一体化管理等等，都是前所未闻。但有谁能想到，这个经营理念如此前卫的企业，其前身是一个从事计划物资调拨供应的省级物资局。

  1996年由原浙江省物资局及其所属企业单位成建制组建成立的浙江物产集团，在计划向市场的转型中经历过全国物资系统连续七年一片＇红灯＇(亏损)的阵痛。物资局是计划经济的产物，那年头国有物资企业做的主要工作就是开票，计划让你把物资调到哪里，你就调到哪里。所以当90年代国内生产资料市场全面放开的时候，大家都不适应，相当一部分物资企业倒闭。浙江物产没有倒下，反而持续不断的发展壮大，根本原因有两个：一是坚持主业不动摇，主业还是做自己熟悉的物资流通，而这期间倒下的同行，很多都栽在了炒期货等不熟悉的业务上；二是坚持改革不停步，面向市场之间的竞争，不断转变企业的经营体制和内部机制，加快浙江物产由传统流通向现代流通的转型。集团党群工作部部长姚俊说。